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      遠東集團—蔣錫培
      2014-11-01 06:12:54 來源: 瀏覽:3098 打印
          

      全國勞動模范
         遠東集團董事局主席  蔣錫培

      中共第一位民營企業家黨代表蔣錫培
      吉榮康
       
      【蔣錫培】
                蔣錫培,遠東控股集團有限公司黨委書記、董事局主席,高級經濟師,中共十六大代表。1990年2月,蔣錫培自籌資金180萬元,征地3畝,帶領28名青年好友,在無錫市經濟最薄弱鄉鎮之一的宜興市范道鄉,創辦了范道電工塑料廠。如今已發展成為擁有200余億元資產,員工10000余名,品牌價值評估170.76億元,年銷售超兩百億,以電線電纜、醫藥、房地產、生化和投資為核心業務的大型民營股份制企業集團,在全國近百個大中城市設有200 余家營銷機構,電線電纜產銷已連續16年位居全國第一。
       
      【人生感悟】
              陋習的摧毀力,我們不可小覷。小而言之,是成長路上的絆腳石;大而言之,則影響一國在它國心目中的形象??匆娐暥恢錇槁?,本身就是有陋習的人。知道其為陋習卻不愿或不敢去克服它,更是陋不可習!一人不知其為陋習,是其個人的悲哀;人人都知其為陋習,卻沒有人敢去革除它,是整個時代之恥辱。
       
                                                                                   ——蔣錫培
       
       
      2002年11月8日,舉世矚目的中國共產黨十六屆全國代表大會在北京隆重開幕,來自全國各地的數千名代表參加了這次世紀盛會。在眾多代表當中,一位來自太湖之濱的民營企業家——江蘇遠東集團(現更名為遠東控股集團)年僅39歲的董事長兼總裁蔣錫培,成為中國共產黨歷史上首位純粹以民營企業家身份參會的黨代表。
      蔣錫培能獲得這份殊榮也絕非偶然。十余年間,他帶領遠東歷經四次改制,被理論界稱為典范:從遠東戴“紅帽子”變身鄉鎮集體企業,到摘“紅帽子”搞股份制,接著與國企合作,戴回“紅帽子”搞混合所有制,最后又回歸民營控股集團,這一改制歷程,契合了過去30年來中國企業改革進程中出現的四次浪潮:溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業改革(混合所有制經濟)、完善法人治理結構,是中國民營企業改制路徑的一個縮影,也是民營企業在過去30年來生存之道的一個縮影。
      “變臉”成為鄉鎮企業
      蔣錫培,1963 年 4 月出生于太湖之濱——宜興市范道鄉洋埝村。1981年高中畢業后,他不顧父母反對,放棄復讀考大學的機會,跟隨二哥到杭州學習鐘表修理,最大夢想是賺夠5萬元,這個目標在不到一年的時間里就實現了,5年的修表生涯讓他賺到了人生的第一桶金。
      當時浙江寧波、溫州有很多家庭小作坊,也就是溫州模式。蔣錫培受到啟發,1985年回到家鄉宜興搞起了家庭作坊,主要做定時器和鐘表發條,由于產品質量問題,結果不光賠光了本錢,還背上幾十萬元的債務。偶然聽到大哥提供的一條信息讓破產后的蔣錫培做起了電纜經銷業務,兩年間又快速積累起100多萬的原始資本。1990 年 2 月,27 歲的蔣錫培自籌資金 180 萬元,征地3 畝,帶領 28 名青年好友,在無錫市經濟最薄弱鄉鎮之一的宜興市范道鄉,創辦了范道電工塑料廠,也就是今天資產過60億的遠東控股集團有限公司。
      當時,江蘇以集體經濟為重點發展方向,也就是所謂的“蘇南模式”。國家對民營企業缺乏必要的支持,民營企業貸款非常困難,也很難招聘到高層次人才,在當時的環境下生存非常困難。為了求得資金以擴大生產,蔣錫培抱著一大堆甲魚、鮭魚去拜訪一位銀行行長,告訴行長自己有很多的定單,銀行資金投進去一定可以得到豐厚的回報,但是行長也很無奈:“小蔣啊,不是我不支持你,國家的政策我不能違背??!”
      于是,蔣錫培找鄉黨委書記張伯宏幫忙跑貸款,張伯宏則勸他改制為鄉鎮企業,并口頭承諾:“改制后廠還是你們去管,鄉里面不會過多插手。”蔣錫培明白,戴上“紅帽子”,就可以從銀行貸款、職工福利到稅收,都可以得到政策支持,代價就是要丟掉辛辛苦苦積累的500多萬元資產,企業經營和產權是兩碼事,家人當時都很反對。權衡再三,蔣錫培還是接受了鄉政府的建議,把遠東從民營體制改為鄉辦企業。不久,他就被任命為鄉長助理,并入了黨。此后,就拿了第一筆貸款20萬,第二年又貸款到了100萬,第三年,又有495萬元貸款。同時,企業以鄉政府下屬企業的名義也順利招聘到了大學生,企業發展馬上突破瓶頸,到1994年,銷售額達到了1.5億,資產比“戴帽”前增長了10倍。
      股改后全面起飛
      蘇南模式是一定歷史時期的產物,但是這種模式本身是有問題的,如權責不分、產權不明晰等等,久而久之,企業就失去了它應有的活力。地方政府領導也認識到問題的根源所在,及早作出了反應,于是在全市推行了股份制改革。蔣錫培對鄉鎮企業產權不清晰、職責不明確、員工積極性不高等弊端深有體會,第一個接受了鄉領導的建議。從1994年下半年開始,組織人員南下廣東,東赴浙江,北上山東,考察搞股份制的成功經驗,并著手對企業的資產、產權進行全面審計、評估和確認,1995年把公司改成股份合作制企業。
      落實入股計劃并不順利。當時,他們先是組織發動黨員干部、鄉領導帶頭參股,有的五千,有的一萬。但大部分員工都不積極,害怕自己的錢是“肉包子打狗,有去無回”,最終公司募集到1350萬元的內部職工股和100萬元的集體股。到年底,分紅方案出來了,當年的回報率高達130%,沒有買公司股票的人則后悔不已,1996年公司內部員工股猛增到4500萬元。這樣,遠東就成功地過渡到了股份制企業,在經濟上保持利益,在政治上及時避免了民營企業和政府職能部門可能有的糾葛,同時把員工捆綁到了“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”的企業利益共同體之中,大大激發了員工的主人翁精神。
      改制后,公司先后引進了芬蘭、美國、德國等國際及國內先進的生產、檢測設備100多臺套,進行技改擴能,使高附加值的產品在整個銷售中的比例迅速增長,形成了年產25萬公里電纜的產能,產銷8億元,使遠東進入了全面起飛的階段。雖然進行了改制,但不能公開說,對外還是說集體企業,因為“蘇南模式”還是全國學習的榜樣。后來省里還派過幾個調查組到宜興,調查集體資產是否流失,是否還在堅持集體經濟為主,還有人提出,“把集體經濟都改掉了,還是社會主義嗎?”
      探索混合型經濟模式 攀親國企成電纜大王
      四家電力企業開出前提條件,遠東必須放棄控股,但混合所有制讓遠東一舉從行業的挑戰者成為領先者。
      “紅帽子”摘了之后,企業發展很快,但電纜行業的進入門檻越來越低,行業競爭不斷加劇。當時電網建設相對滯后,電網建設成為國家的關注重點。而電網建設主要由一些大型國有企業壟斷著,于是蔣錫培產生了一個大膽的想法,把幾個大的國有電力企業引進來做股東,與國企聯合組建混合所有制企業,這樣就可以進入這一市場。國家也出臺了一系列國有大中型企業戰略改革政策,并開始鼓勵民間和民營資本進入。
      于是,遠東在國家電力系統的重點企業尋求合作伙伴,終于和中國華能集團、中國華電電站裝備工程總公司、國家電網建設有限公司、江蘇電力公司四家國企達成了合作意向。在無數次談判之后,對方開出了前提條件———遠東必須放棄控股。好不容易重新做了企業主人,又要讓別人來當老大?這讓蔣錫培有些犯難,更遭到了其他股東和員工的一致反對,大家認為,公司當前發展很好,一年下來幾乎是成倍增長,效益也不錯,自己這樣干下去錢也不會少賺,沒有必要去冒這樣的一個風險。
      但蔣錫培非常自信,知道這個企業現在離不開他,他相信自己是做好這個企業最佳的人選。“如果國企老板把我免了,90%的責任是我的,我肯定不怪他們,因為你蔣錫培不稱職。我想絕不是感情的問題,它一定是原則的問題,你違反了做事做人的原則了,你得讓位了,你得下臺了。”他力排眾議,于1997年4月與四大國企正式簽訂協議,共同投資成立江蘇新遠東電纜有限公司,建立了中國第一家混合所有制企業。在股權結構中,四大國企的國有股占68%,老遠東職工股占25%,而宜興范道發展總公司占集體股7%,其中,華能相對控股新遠東,占31%。華能一位司局級干部成為公司的董事長,蔣錫培則擔任新遠東的副董事長兼總經理。
        混合所有制讓遠東一舉從行業的挑戰者成為領先者,蔣錫培也得到了“電纜大王”的稱號,公司電纜業務產銷連續11年位居全行業第一。幾年之后,在十六大報告中我們黨才明確提出要加快發展混合所有制經濟。
      1.4億元贖身重返民企
        2001年,由于國家宏觀經濟形勢的變化,新材料、生物制藥等行業異軍突起,蔣錫培看到了這些新領域的美好前景和未來,卻因為自己所持股份的限制而無法獲得董事會的支持。
        在過去的5年里,雙方合作非常愉快,現在出現了分歧,大家都在理智地尋求解決辦法。出于多方面的考慮,我們覺得分開會更有利于大家的發展。于是大家就坐下來心平氣和地談判,進行新遠東的分離。
        正在這時,國家新的電力改革方案出臺,要求電、網分開,電力公司只能做電力項目。這意味著正在進行的遠東分離工作,實際上契合了國家電力改革的精神。
        談了一年多時間,最后雙方友好分手,遠東從華能等四家公司手中購回68%的股份,再度民營化,而四家公司除拿回投入的7000多萬元本金后,還得到了7000萬元的回報。接著,遠東進一步明晰了產權制度,健全了董事會、監事會,成為了真正的民營企業集團。
        “這次我敢于‘脫帽’,歸結為三個方面:一是現在民營企業的生存環境好了,人們對民營企業不另眼相看了;二是國內電力公司自身開始改革,其綜合產業與電力主業要分開,這將影響市場配置;三是市場招投標機制日益健全了,四大國企不可能放棄原則給我們市場,大家開始在一個公平的市場上競爭了。”蔣錫培說。
      四次改制的成功使得遠東無可置疑地成為了行業領軍企業,今天的遠東正在全力推動被外界稱為第五次改制的整體上市,所不同的是這一次遠東注重的是內外兼修,更注重的是治理結構的完善及其有效性。“我并沒有刻意要把企業變來變去,只是順其自然,什么樣的機制體制適合于我們企業的發展,我們就應該去積極適應這樣的環境和機制,審時度勢做好自己的事業。”這話說起來簡單,做起來卻很難,很少有人能如此準確地把握政策的脈絡,并順勢而為。
      當選中共十六大代表
      2002年,蔣錫培作為首位民營企業家,當選為黨的十六大代表。當他在申請表上“身份”一欄莊重地填上“民營企業家”五個字時,這個當年癡想著一輩子掙5萬元錢的鐘表匠,注定要被寫進歷史。“因為我是中共黨代會歷史上第一次純粹以民營企業家身份參會的黨代表。2002年6月3日,在中共江蘇省代表大會上,宣布我當選十六大代表時,我非常激動,都站起來了。因為所有的候選人都非常優秀,何況我是一個民營企業家,那個時候得到了這么高的認可,特別是黨組織的認可。”
        十六大首次以黨的全國代表大會決議的形式,確認了個體戶、私營企業主作為中國特色社會主義事業建設者的政治地位,提出必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經濟發展,極大地鼓舞了民營經濟的發展。蔣錫培當選黨代表也成為國家鼓勵非公經濟發展的重要標志,這個歷史性突破被解讀為“民營企業的春天來了”。
      在蔣錫培的帶領下,遠東如今已發展為以電線電纜、醫藥、房地產、投資為核心業務的大型民營股份制企業集團。集團目前擁有員工5600余名,資產64億元,遠東品牌價值評估68.67億元,年銷售收入超百億元。在企業發展的同時,蔣錫培充分發揚慈善精神,積極履行企業的社會責任,通過通過安置殘疾人就業、援建希望小學、博愛衛生站、贊助地方文化團體、在大學設立獎學金、助學金以及向慈善機構捐款、成立江蘇遠東慈善基金會、向災區捐款捐物等方式累計捐助款項愈2億元,支持教育、文化、衛生和殘疾人事業的發展,19年來已安置殘疾員工2000余名,彰顯了一個企業家及企業公民崇高的社會責任感。
       
      【編者點評】
      遠東集團的歷史,從某種意義上來說,就是當代民營企業的成長史和發展史,見證了中國民企從夾縫地帶到陽光地帶的歷史變遷。蔣錫培先生的歷史貢獻,在于他緊緊跟上了歷史前進的步伐,把握住了時代發展的節奏,解決了民營企業的“帽子問題”,意義深遠。
      責任編輯:
       
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